Führung ist Führung, aber digitale Führung ist mehr.

Die Art und Weise, wie Führung verstanden wird verändert sich. Lange Zeit konzentrierte sich Leadership Research auf „den Führenden“, auf seine Eigenschaften, sein Verhalten, seine Skills und die entsprechenden Tools. Doch der Fokus weitet sich – spätestens seit den 1980ern – und nimmt mit der Verbreitung von computerbasierter Kommunikation deutlich zu: Shared, distributive, collaborative, cooperative, adaptive, complexity, virtual, postheroic oder e-leadership und auch die Ansätze zu Followership sind Versuche Führung unter Betracht von Heterarchie, zunehmender Komplexität und globaler Zusammenarbeit zu verstehen (für Reviews siehe hier und hier).

Allen diesen Ansätzen ist gemein, dass sie den Fokus nicht mehr allein auf die Führungsperson legen sondern auch die Geführten und vor allem die Interaktionen zwischen ihnen in den Fokus nehmen. Einige der Ansätze lösen das Verhältnis von Führenden und Geführten ganz auf und sprechen stattdessen von sich selbst Führenden Systemen, adaptiven Systemen oder leaderful organizations, während andere Ansätze eher eine Rotation oder Aufteilung der Führungsrolle beschreiben. Auf der Metaebene ist hier die Frage nach Kausalität und Komplexität entscheiden (können in Teams Ursache – Wirkungs – Zusammenhänge beobachtet werden, die Eindeutung auf Führende zurückzuführen sind oder sind es emergente Prozesse der Selbst-Führung von Teams die wir beobachten?).

Viele Tätigkeiten, die typischer Weise mit Führung verbunden werden, wie Feedback, Motivation, Agenda Setting, sind gerade im digitalen Kontext besonders herausfordernd. Mit dem Fortschreiten der technischen Möglichkeiten wachsen die Anforderungen an Führende mit. Forschung zu E-Leadership untersucht z.B. wie Vertrauensbeziehungen in virtuellen Teams aufgebaut werden können und wie die Technologie das Kommunikationsverhalten innerhalb von Teams beeinflusst (z.B. Avolio et. al 2001). In diesem Bereich ist die Theoriebildung aber noch der Empirie voraus.

Auch unsere Studie zu Leadership in the digital age kann als Beitrag zu diesem Paradigma gezählt werden. Im Fokus steht die Fragestellung, ob es Startups mit digitalen Geschäftsmodelle gelingt Führung anders zu gestalten, als Organisationen, die erst in die digitale Welt "emigrieren" müssen. In der Theorie spricht viel dafür, aber ob die Praxis dem entspricht, dazu wissen wir bald mehr.

Radical Management – Revolution oder Hype?

It’s the next Big Thing! (Or is it?) Julian Birkinshaw, HBR May 2014

„Was, um Himmels willen...“ fragt Steve Denning in seinem Forbes-Blog, „ist im Management los?“ Die Maximierung des Shareholder Value stellt heute keine überzeugende Idee mehr dar, die Suche nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gehört der Vergangenheit an, die Ausrichtung des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette ist ein Problem und keine Lösung...

Die genannten Überlegungen laufen darauf hinaus, dass diejenigen Unternehmen, die heute noch nach traditionellen Managementprinzipien arbeiten, den radikalen Wandel verschlafen haben, der inzwischen alle Branchen erfasst hat. Die Rede ist hier von disruptiven technologischen Entwicklungen, die Produkte und ganze Märkte über Nacht entstehen und vergehen lassen.

In den letzten zwei bis drei Jahren hat sich eine Reihe von renommierten Autoren zu den aktuellen Entwicklungen im Management zu Wort gemeldet (vgl Blog.... Rita McGrath, Eric Ries). Was die hier entstandenen Bücher und Artikel verbindet, ist die Anerkennung eines Paradigmenwechsels in Fragen der Unternehmensführung. Die Autoren beschreiben nicht einzelne Tools und Praktiken, sie stellen keine neuen Management-Ideen oder –Prozesse vor. Vielmehr geht es hier darum anzuerkennen, dass es sich eben nicht um einzelne technologische Entwicklungen oder geniale neue Einsichten einer wissenschaftlichen Einheit handelt. Unternehmensausrichtung und -ziele, Führungsprinzipien und –praktiken, die Werte und Haltungen des Managements zusammengenommen mit den technologischen Entwicklungen und aktuellen Marktbewegungen formen einen neuen in sich konsistenten Rahmen für das organisationale Handeln.

Viele dieser Prinzipien sind uns schlagwortartig seit Längerem bekannt. Denken wir nur an Kundenzentrierung, horizontale Kommunikation, Agilität, Teams, Netzwerkförmigkeit, Lean Management und so weiter. Doch bislang sind diese Prinzipien als vereinzelte Trends und Entwicklungen gesehen worden – und nicht in einem größeren Gesamtzusammenhang. Stellt man diesen her, ist die Rede nicht mehr von einzelnen Entwicklungen sondern von einer neuen Bewegung: Radical Management.

Zeit, einen Schritt zurückzutreten. In der aktuellen Ausgabe von HBR warnt der renommierte Strategieautor Julian Birkinshaw vor den Gefahren, die darin liegen, wenn Firmen zu schnell auf den nächsten Zug, die nächste große Welle im Management aufspringen. „Any radical management innovation is quick to attract the attention of jounalists, academics, and consultants.“ Die Welt ist voll von innovativen Ideen der Unternehmensführung – und die Aufmerksamkeit, die ihnen seitens der Medien gewidmet wird, birgt Gefahren: schneller Hype, Enttäuschung und vor allem ein baldiges Nachlassen der Überzeugungskraft der neuen Idee. Etwa 90 von 100 breit platzierten Managementideen büßen binnen einer Dekade ihr Glaubwürdikeit und Überzeugungskraft ein. Die schnelle Ausrichtung an jeweils neuen Managementprinzipien treibt Organisationen in die Erschöpfung.

Die Frage, die gestellt werden muss, so Birkinshaw, ist die ernsthafte Frage danach, welche Idee zum Unternehmen passt – und wie sie adaptiert werden muss, um für das jeweilige Unternehmen sinnvoll anwendbar zu werden.

Was denken Sie? Ist etwas dran an der Radical Management Bewegung? Sind wir Zeugen einer Revolution? Oder handelt es sich einmal mehr um einen Hype, der bald in Vergessenheit geraten und durch die nächste Bewegung ersetzt wird?

The Network Mindset

Leadership in the digital age requires more then the typical heroic leadership mindset which still is found quite often in organizations from all fields. Leading in the digital age means coping with uncertainty, preparing for unexpected chances, connecting with people from all over the world, getting feedback from the social networks, being transparent in a scary way and so on…

Leadership in the digital age needs to learn strategies from social media networks: connecting and weaving, self-organizing and doing, learning and risk taking, these are the skills which are described as the core principles of leadership with a network mindset by the Leadership Learning Community (study).

Networking and Leadership are not new to each other. But what is new is the attention the topic gets at the moment: from Kotter’s “Accelerate” to Herminia Ibarra’s “How Leaders create and use networks”, the network mindset of leadership is a hot topic. When it comes to change or to solving complex problems, you need a well-functioning network inside your organization. This network should not correspond with hierarchy. It should be self-organized and should focus on learning from each other and taking action.