Collaborative Leadership ist: Kommunikation

In unserer Studie "Leading in the Digital Age" haben wir unsere Interviewpartner gefragt, welche Fähigkeiten heute am wichtigsten für Führungskräfte sind. Es ist nicht verwunderlich, dass das Thema Kommunikation ganz oben stand. An zweiter Stelle standen Empathie und Vertrauen. Zusammengenommen bilden die drei Begriffe die Grundlage für einen neuen Ansatz von Kommunikation in Organisationen, eine "organizational communication".

Organizational Communication ist persönlich und direkt, die Führungskräfte sprechen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nicht zu ihnen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen aktiv teil an der Gesamtkommunikation und es gibt eine klare und bekannte Kommunikationsagenda. Schon an diesen kurzen Stichpunkten wird klar, dass für eine Organizational Communication ganz andere Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden. Wir erleben heute in vielen Organisationen, dass dies von Führungskräften erwartet wird und zugleich an vielen Stellen sowohl die Instrumente als auch die Kompetenzen dafür fehlen. Deshalb versuchen wir, sowohl in unseren Leadership Development Programmen als auch in unseren Beratungsprojekten, die "Kommunikation der Organisation" als wichtigen Bezugspunkt in den Fokus zu rücken und Führungskräften zu vermitteln, dass sie Teil davon sind.

Einer unserer Gesprächspartner beschreibt die Herausfordeurng so: “Communication flows, people are well educated, they know more, I can see that in that sense, I have a person to lead and an expert in my unit. I will not be the best expert. That means organizations go flatter. I cannot filtrate my opinion that makes leading more complex.”

Lesen Sie mehr dazu in unserer Studie.

What's next: collaborative leadership

Die Veränderungen von Führung, die wir im Rahmen unserer Studie zu Leading in the digital age beobachten, lassen sich als eine Veränderung in Richtung von mehr Kooperation, mehr Verständigung, mehr Abstimmung, mehr Einbeziehung, mehr Vermittlung verstehen. Wir haben dafür den Begriff von "collaborative leadership" gewählt, da er zusammenfasst, was viele unserer Gesprächspartner beschreiben. Wir beschreiben hier ausdrücklich einen Trend, der sich derzeit beobachten lässt. Es geht nicht um eine umfassende Veränderung, die in allen Organisationen schon angekommen ist. Aber sie wird alle Organisationen beschäftigen – auf die eine oder andere Weise. 

"Ich glaube schon, dass ich einen Führungsstil habe, der eher kollaborativ ist. Ich führe nicht mit Ansagen. Es wird viel diskutiert. Eigentlich wird immer diskutiert. Wir setzen uns an den Tisch und besprechen die Dinge, die zu tun sind. Manchmal sind natürlich Entscheidungen zu treffen oder Vorgaben zu machen, im Sinne von, wie wollen wir es machen oder wie sollte es sein." (Head of Investor Relations, Medienunternehmen)

Ein Verständnis von Führung, das auf "collaboration" setzt, geht weg vom Erfolg des Einzelnen und hin zum Erfolg des Teams oder der Community. Unter Bedingungen von Komplexität ist Führung nur als Mannschaftsleitung und als Systemfunktion zu verstehen. Denn ein Einzelner kann die vielen Perspektiven, die notwendig sind, um komplexe Situationen zu bearbeiten, nicht aufbringen.

In unserem Verständnis geht es vor dem Hintergrund der Veränderungen die wir als "digital age" beschreiben in der Führung heute darum, "collaborative leadership" auf eine Weise auszugestalten, dass Experten, Kreative, Entscheider, Manager und Führungskräfte so wirksam werden können, dass sie die Chancen der Komplexität nutzen und eine Beitrag zur Entstehung eines neuen Ganzen leisten können. 

Dabei geht es um die Ausgestaltung von vier Dimensionen, die collaborative leadership ausmachen: Es sind Creativity, Communication, Consensus und Contribution. Was es mit diesen vier Dimension auf sich hat und wie sie wirksam auszugestalten sind, beschreiben wir im Rahmen unserer Studie, die in den nächsten Tagen erscheinen wird. 

Leadership as Coaching

Liest man Walter Looss „Unter vier Augen“ (erste Auflage 1991), fühlt man sich in eine andere Zeit versetzt: Looss, einer der Pioniere des Coachings, beschreibt dort, wie er seine Klienten teilweise heimlich treffen musste, weil Coaching damals derart stigmatisiert war und geradezu mit Therapie gleichgesetzt wurde.

Seitdem hat sich viel getan. War Coaching früher häufig ein Mittel um „Toxic Leaders“ zu entschärfen, geht es heute vor allem Potenzialentfaltung (HBR 2009 Study). Die Branche hat sich differenziert und professionalisiert - ihr Angebot ist heute eine weitgehend etabliertes Tool der Personalentwicklung.

Der Trend weitet sich nun weiter aus: Immer häufiger wird von Führungskräften erwartet, dass sie selbst Coaches für ihre Mitarbeitenden sind. Es gilt Mitarbeitenden ihre Potenziale aufzuzeigen und sie in ihren Lernprozessen zu begleiten (Von der Heydt 2013). Diese Entwicklung kann auch als Teil eines generellen Trends zur „human side of work“ gelesen werden: Arbeit ist nicht nur etwas abzuarbeitendes, sondern erlaubt einen persönlichen Entwicklungsprozess (das Ende der Entfremdung?).

Coachen Führungskräfte ihre Mitarbeiter, so kommen aber auch – so stellte es schon Looss 1991 fest – zwei potenziell konfligierende Sphären zueinander: Der Arbeitsalltag in manchen Organisationen mag es verdecken, aber zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem besteht immer auch ein asymmetrisches Verhältnis. Für eine effektive Coaching-Beziehung braucht es aber das Gespräch auf Augenhöhe, die Symmetrie und die Offenheit alles ansprechen zu können, um an persönlichen Herausforderungen im Arbeitskontext arbeiten zu können. Eine Spannung, die es immer wieder neu zu bearbeiten gilt.

Nichts desto trotz beschreibt Leadership als Coaching eine Haltung gegenüber Mitarbeitenden, die Wertschätzung ausdrückt und in vielen Fällen Mitarbeitenden Möglichkeiten zur Entfaltung bietet. Diese Entwicklung zeigt auch auf, dass Führungskräfte neben ihren fachlichen Fähigkeiten in noch größerem Maße in ihren sozialen Fähigkeiten gefordert sind. Führungskräfte die wertvolle Begleiter ihrer Mitarbeitenden sein wollen nehmen eine große Herausforderung an, von der beide Seiten aber sehr profitieren können.

Führen unter Unsicherheit: Collaborative Leadership – Lernen von Startups

Letzte Woche haben wir mit einer Runde von Berliner Startups zu einigen Leadership-Themen gearbeitet. Als wir dort unser Modell von Führen in der digitalen Welt skizziert haben, haben wir an vielen Punkten Zustimmung, an einigen aber auch nur Gähnen geerntet. Denn viele Punkte des Modells sind für die jüngere Generation der Startup-Gründer schon selbstverständlich.

Von Startups lässt sich einiges über Führen unter Unsicherheit lernen, wobei wir selbstverständlich davon ausgehen, dass es sich um eine Typisierung handelt, es also in der Welt der Startups auch andere Formen der Führung gibt.

von Startups lässt sich aus mindestens zwei Gründen einiges über Führung unter Unsicherheit lernen: Aufgrund der durch die Technologie getriebenen Produktentwicklung ist es zu Beginn oft unsicher, ob das geplante Produkt überhaupt entstehen wird und ob es dann überhaupt am Markt bestehen wird. Diese Unsicherheit wird durch den spezifischen Build-Measure-Learn-Loop bearbeitet (Ries 2009) und dieser ist der zweite Grund, warum man etwas von Startups lernen kann: Diese Art der Produktentwicklung führt zwangsläufig zu einer Führung, die auf Hierarchie verzichten muss. Und damit kann man an der Führung in und von Startups gut die Art von Führung beobachten, die typisch für das digitale Zeitalter zu sein scheint: kooperativ statt hierarchisch, agil statt manifest, auf die Organisation insgesamt statt auf einzelne Personen bezogen. Denn wenn man den Build-Measure-Learn-Ansatz ernst nimmt, kann es keine Hierarchie für Meinungen geben, muss Feedback im Mittelpunkt stehen und braucht es eine hohe Flexibilität, um auf die Ergebnisse zu reagieren. Eine Führung, die auf einzelne Personen und nicht auf Prozesse bezogen ist, kann hier nicht wirksam werden.

Führen von Startups ist aus den beiden oben genannten Punkten interessant, wenn es um Führen unter Unsicherheit geht. Dabei verstehen wir auch die aus den Startups entstandenen Großunternehmen wie Google, Pixar oder Adobe weiterhin als Startups. Denn sie versuchen, genau diese Art der Führung weiter zu erhalten und weiter zu entwickeln. In unserem Verständnis geht es bei Führung unter Unsicherheit um ein Collaborative Leadership, das die vier Dimensionen gestalten muss: Creativity, Communication, Consensus, Contribution.

Diese vier Dimensionen sind von Führung so zu gestalten, dass aus der Unsicherheit Chancen entstehen, dass Experten, Kreative und Management die Prozesse so miteinander gestalten, dass die Unsicherheit bearbeitbar wird, und dass Entscheidungen getroffen werden, die dann Klarheit und Orientierung bieten.

Mehr dazu in unserem Artikel von Katrin Glatzel/Tania Lieckweg, 2015: Führen unter Unsicherheit – Was man von Startups lernen kann, in: Geramanis, O./Hermann, K. (Hg.): Führen unter Ungewissheit, Gabler (im Erscheinen)

Führung ist Führung, aber digitale Führung ist mehr.

Die Art und Weise, wie Führung verstanden wird verändert sich. Lange Zeit konzentrierte sich Leadership Research auf „den Führenden“, auf seine Eigenschaften, sein Verhalten, seine Skills und die entsprechenden Tools. Doch der Fokus weitet sich – spätestens seit den 1980ern – und nimmt mit der Verbreitung von computerbasierter Kommunikation deutlich zu: Shared, distributive, collaborative, cooperative, adaptive, complexity, virtual, postheroic oder e-leadership und auch die Ansätze zu Followership sind Versuche Führung unter Betracht von Heterarchie, zunehmender Komplexität und globaler Zusammenarbeit zu verstehen (für Reviews siehe hier und hier).

Allen diesen Ansätzen ist gemein, dass sie den Fokus nicht mehr allein auf die Führungsperson legen sondern auch die Geführten und vor allem die Interaktionen zwischen ihnen in den Fokus nehmen. Einige der Ansätze lösen das Verhältnis von Führenden und Geführten ganz auf und sprechen stattdessen von sich selbst Führenden Systemen, adaptiven Systemen oder leaderful organizations, während andere Ansätze eher eine Rotation oder Aufteilung der Führungsrolle beschreiben. Auf der Metaebene ist hier die Frage nach Kausalität und Komplexität entscheiden (können in Teams Ursache – Wirkungs – Zusammenhänge beobachtet werden, die Eindeutung auf Führende zurückzuführen sind oder sind es emergente Prozesse der Selbst-Führung von Teams die wir beobachten?).

Viele Tätigkeiten, die typischer Weise mit Führung verbunden werden, wie Feedback, Motivation, Agenda Setting, sind gerade im digitalen Kontext besonders herausfordernd. Mit dem Fortschreiten der technischen Möglichkeiten wachsen die Anforderungen an Führende mit. Forschung zu E-Leadership untersucht z.B. wie Vertrauensbeziehungen in virtuellen Teams aufgebaut werden können und wie die Technologie das Kommunikationsverhalten innerhalb von Teams beeinflusst (z.B. Avolio et. al 2001). In diesem Bereich ist die Theoriebildung aber noch der Empirie voraus.

Auch unsere Studie zu Leadership in the digital age kann als Beitrag zu diesem Paradigma gezählt werden. Im Fokus steht die Fragestellung, ob es Startups mit digitalen Geschäftsmodelle gelingt Führung anders zu gestalten, als Organisationen, die erst in die digitale Welt "emigrieren" müssen. In der Theorie spricht viel dafür, aber ob die Praxis dem entspricht, dazu wissen wir bald mehr.

Radical Management – Revolution oder Hype?

It’s the next Big Thing! (Or is it?) Julian Birkinshaw, HBR May 2014

„Was, um Himmels willen...“ fragt Steve Denning in seinem Forbes-Blog, „ist im Management los?“ Die Maximierung des Shareholder Value stellt heute keine überzeugende Idee mehr dar, die Suche nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gehört der Vergangenheit an, die Ausrichtung des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette ist ein Problem und keine Lösung...

Die genannten Überlegungen laufen darauf hinaus, dass diejenigen Unternehmen, die heute noch nach traditionellen Managementprinzipien arbeiten, den radikalen Wandel verschlafen haben, der inzwischen alle Branchen erfasst hat. Die Rede ist hier von disruptiven technologischen Entwicklungen, die Produkte und ganze Märkte über Nacht entstehen und vergehen lassen.

In den letzten zwei bis drei Jahren hat sich eine Reihe von renommierten Autoren zu den aktuellen Entwicklungen im Management zu Wort gemeldet (vgl Blog.... Rita McGrath, Eric Ries). Was die hier entstandenen Bücher und Artikel verbindet, ist die Anerkennung eines Paradigmenwechsels in Fragen der Unternehmensführung. Die Autoren beschreiben nicht einzelne Tools und Praktiken, sie stellen keine neuen Management-Ideen oder –Prozesse vor. Vielmehr geht es hier darum anzuerkennen, dass es sich eben nicht um einzelne technologische Entwicklungen oder geniale neue Einsichten einer wissenschaftlichen Einheit handelt. Unternehmensausrichtung und -ziele, Führungsprinzipien und –praktiken, die Werte und Haltungen des Managements zusammengenommen mit den technologischen Entwicklungen und aktuellen Marktbewegungen formen einen neuen in sich konsistenten Rahmen für das organisationale Handeln.

Viele dieser Prinzipien sind uns schlagwortartig seit Längerem bekannt. Denken wir nur an Kundenzentrierung, horizontale Kommunikation, Agilität, Teams, Netzwerkförmigkeit, Lean Management und so weiter. Doch bislang sind diese Prinzipien als vereinzelte Trends und Entwicklungen gesehen worden – und nicht in einem größeren Gesamtzusammenhang. Stellt man diesen her, ist die Rede nicht mehr von einzelnen Entwicklungen sondern von einer neuen Bewegung: Radical Management.

Zeit, einen Schritt zurückzutreten. In der aktuellen Ausgabe von HBR warnt der renommierte Strategieautor Julian Birkinshaw vor den Gefahren, die darin liegen, wenn Firmen zu schnell auf den nächsten Zug, die nächste große Welle im Management aufspringen. „Any radical management innovation is quick to attract the attention of jounalists, academics, and consultants.“ Die Welt ist voll von innovativen Ideen der Unternehmensführung – und die Aufmerksamkeit, die ihnen seitens der Medien gewidmet wird, birgt Gefahren: schneller Hype, Enttäuschung und vor allem ein baldiges Nachlassen der Überzeugungskraft der neuen Idee. Etwa 90 von 100 breit platzierten Managementideen büßen binnen einer Dekade ihr Glaubwürdikeit und Überzeugungskraft ein. Die schnelle Ausrichtung an jeweils neuen Managementprinzipien treibt Organisationen in die Erschöpfung.

Die Frage, die gestellt werden muss, so Birkinshaw, ist die ernsthafte Frage danach, welche Idee zum Unternehmen passt – und wie sie adaptiert werden muss, um für das jeweilige Unternehmen sinnvoll anwendbar zu werden.

Was denken Sie? Ist etwas dran an der Radical Management Bewegung? Sind wir Zeugen einer Revolution? Oder handelt es sich einmal mehr um einen Hype, der bald in Vergessenheit geraten und durch die nächste Bewegung ersetzt wird?

Gen Y – heimliche Revolution der Arbeitswelt?

Die Generation Y ist in aller Munde: hier ist sie heimlicher Hoffnungsträger für eine bessere Arbeitswelt, dort ist sie die große Herausforderung für Management und Personalabteilung. In jedem Falle werden der Gen Y eine ganze Reihe – teils widersprüchlicher – Potenziale und Eigenschaften zugeschrieben. Einige dieser Faktoren wollen wir uns hier genauer ansehen.

Die Gen Y (auch Millenials) umfasst in etwa die zwischen 1980 und 2000 geborenen Menschen (die Definitionen variieren). Im Jahr 2020 werden 50 % der Arbeitskräfte in den meisten Industrienationen aus dieser Generation stammen und das, obwohl die Gen Y eine deutlich kleinere Kohorte ist, als ihre Vorgänger, die Gen X und die Babyboomer. Dies löst einen der großen Trend aus, der vor allem bei besonders talentierten Arbeitskräften schon heute bemerkbar ist: Eine Umkehr des Arbeitsmarktes von einer Angebotsorientierung zu einer Nachfrageorientierung – der War for Talents. Und viele Millenials nutzen diese Situation, fordern eine bessere Work/Life Balance, mehr Freiheit, sind dann aber auch bereit viel zu leisten (Bund 2014).

Die Gen Y hat andere Arbeitswerte als ihre Vorgängerinnen – Freizeit wird wichtiger, während die Bedeutung von Arbeit abnimmt, Statussymbole sind nicht mehr so wichtig (Twenge et al 2010). Zudem ist die Gen Y mit Computern aufgewachsen, sie ist digital native. Zwischen digital Natives und digital Immigrants lassen sich allerdings enorme Unterschiede in ihren Arbeits- und Kommunikationsweisen feststellen (snv 2012a). In einigen Organisationen arbeiten dann Mitarbeiter aus vier verschiedenen Generationen zusammen.

Ein dritter Faktor der mit dem Phänomen Gen Y zusammenfällt ist die von der Digitalisierung getriebene Flexibilisierung der Arbeit (zur Einführung Precht & Lobo 2014). Entgegen der Erwartung ist es vielen Mitgliedern der Gen Y wichtig einen sicheren Arbeitsplatz zu haben (snv 2012b). Ein Großteil arbeitet aber in befristeten Stellen (DGB 2012). Home office, Sabbaticals und Sinn bei der Arbeit sind nur für einen Teil der Gen Y – den gut ausgebildeten – Realität. Schnelle Jobwechsel bedeuten für diesen Teil der Gen Y eine Möglichkeit sich zu bilden und neue Herausforderungen anzugehen. Für einen anderen Teil bedeutet es Stress und Unsicherheit (Groll 2015).

Die Gen Y beschreibt eine komplexe Gemengelage zwischen herausgeforderten Personalabteilungen, demografischen Entwicklungen, Digitalisierung und einer Flexibilisierung der Arbeitswelt. Ob sie die heimlich Revolution (Hurrelmann & Albrecht 2014) der Arbeitswelt anstoßen wird, das wird sich zeigen. Das sie eine Herausforderung für Organisationen und Führung ist, das steht außer Frage.

The new power of leadership

Power in business is not what it used to be. Old power worked like a currency that was held by few, well looked after and spent by the lucky ones. It was closed, inaccessible and top-down-driven. New power, according to Heimans and Timms, is different. It operates differently, is made by many. It is open, participatory, and peer-driven.

 Power, as Bertrand Russel defines it, is simply „the ability to produce intended effects“. Old and new power models produce these effects differently. Old power is enabled by what people or organizations own, know, or control that nobody else does. This way, old power models require little more than consumption from their customers. New power models on the other hand are enabled by peer coordination and the agency of the crowd. Without participation, they are nothing.

 New power gains its force from peoples growing capacity and desire to go far beyond passive consumption of ideas and goods. These behaviors include sharing (taking other people’s content and sharing it with audiences), shaping (remixing or adapting existing content or ideas), funding (crowd-funding or endorsing with money), producing (creating or delivering content or assets within a peer community like etsy and Airbnb) and co-owning (having partial or complete ownership in content or assets, for ex. Wikipedia).

 What is distinctive about these participatory behaviors is that they effectively unfold power from a source that is enormous – the passions and the energies of the many.

 The unfolding of this power demands a new type of leadership. It demands leaders who rather work by giving examples than by dictate: asking questions rather than making decisions; clearing a path to the unknown for your team rather than identifying the end goal; and giving people the right time, the right constraints, and the right tools.

 Last, not least, the new power of leadership unfolds in new collaborative types of workspaces. Coworking is succeeding worldwide because it integrates good workspace design that enhances exploration with the digital work habits of individuals and small teams. Zappos for ex. uses a new metric to measure a space’s effectiveness – it’s called “collisionable hours”. Designs that encourade “collisions” between digital workers are being scaled beyond office buildings to improve performance in entire neighborhoods, suggesting a future in which the corporate office is a semipermeable public-private space woven into the urban fabric.

 What are your examples of the new power of leadership?

CREATIVE LEADERSHIP

Agile leadership, smart leadership, collaborative leadership, lean leadership, transformative leadership, digital leadership, visionary leadership…CREATIVE LEADERSHIP?

Wohl kaum ein Begriff wird im Kontext von Management und Führung so strapaziert wie LEADERSHIP. Auch wir haben uns in unserer Studie für den Begriff Leading in the Digital Age entschieden. Aber um welche Form von Leadership geht es hier?

Zunächst sind wir davon ausgegangen, dass der Begriff von „creative leadership“ gut passen würde. Ed Catmull, der Co-Founder von Pixar hat in Creativity Inc. sehr anschaulich beschrieben, wie man das kreative Potenzial von tollen Leuten am besten pflegt und für die gesamte Organisation nutzbar macht. Kreativität und Innovation sind heute unverzichtbar für jede Organisation, aber wie fördert man sie, wie pflegt man sie, wie erhält man sie, wie macht man sie zugänglich? Und was hat das mit Leading in the Digital Age zu tun?

Wenn man von einem weiteren Verständnis von Creative Leadership ausgeht, dann geht es um die Ermöglichung von Zusammenarbeit, um die Gestaltung von Entscheidungen, um die Nutzung des Wissens der Vielen und um das Erkennen von Chancen und Möglichkeiten. Dann geht es eben nicht um Bewahren, Sicherheit, Hierarchie und Ansagen. Sondern es geht um Veränderung, Risiko, Kooperation und Aushandeln. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die nur im Team und nicht mehr als Einzelleistung erbracht werden kann. Denn hier braucht es Reflexion, Feedback und Auseinandersetzung. Führung wird so zur Systemfunktion, so dass wir es mit ORGANIZATIONAL LEADERSHIP zu tun haben. Leading in the Digital Age ist ein Organizational Leadership.

Wie man das entwickelt, ausgestaltet und am Leben hält, zeigen wir in unserer Studie. Mehr dazu demnächst. stay posted…