What's next: collaborative leadership

Die Veränderungen von Führung, die wir im Rahmen unserer Studie zu Leading in the digital age beobachten, lassen sich als eine Veränderung in Richtung von mehr Kooperation, mehr Verständigung, mehr Abstimmung, mehr Einbeziehung, mehr Vermittlung verstehen. Wir haben dafür den Begriff von "collaborative leadership" gewählt, da er zusammenfasst, was viele unserer Gesprächspartner beschreiben. Wir beschreiben hier ausdrücklich einen Trend, der sich derzeit beobachten lässt. Es geht nicht um eine umfassende Veränderung, die in allen Organisationen schon angekommen ist. Aber sie wird alle Organisationen beschäftigen – auf die eine oder andere Weise. 

"Ich glaube schon, dass ich einen Führungsstil habe, der eher kollaborativ ist. Ich führe nicht mit Ansagen. Es wird viel diskutiert. Eigentlich wird immer diskutiert. Wir setzen uns an den Tisch und besprechen die Dinge, die zu tun sind. Manchmal sind natürlich Entscheidungen zu treffen oder Vorgaben zu machen, im Sinne von, wie wollen wir es machen oder wie sollte es sein." (Head of Investor Relations, Medienunternehmen)

Ein Verständnis von Führung, das auf "collaboration" setzt, geht weg vom Erfolg des Einzelnen und hin zum Erfolg des Teams oder der Community. Unter Bedingungen von Komplexität ist Führung nur als Mannschaftsleitung und als Systemfunktion zu verstehen. Denn ein Einzelner kann die vielen Perspektiven, die notwendig sind, um komplexe Situationen zu bearbeiten, nicht aufbringen.

In unserem Verständnis geht es vor dem Hintergrund der Veränderungen die wir als "digital age" beschreiben in der Führung heute darum, "collaborative leadership" auf eine Weise auszugestalten, dass Experten, Kreative, Entscheider, Manager und Führungskräfte so wirksam werden können, dass sie die Chancen der Komplexität nutzen und eine Beitrag zur Entstehung eines neuen Ganzen leisten können. 

Dabei geht es um die Ausgestaltung von vier Dimensionen, die collaborative leadership ausmachen: Es sind Creativity, Communication, Consensus und Contribution. Was es mit diesen vier Dimension auf sich hat und wie sie wirksam auszugestalten sind, beschreiben wir im Rahmen unserer Studie, die in den nächsten Tagen erscheinen wird. 

Leadership as Coaching

Liest man Walter Looss „Unter vier Augen“ (erste Auflage 1991), fühlt man sich in eine andere Zeit versetzt: Looss, einer der Pioniere des Coachings, beschreibt dort, wie er seine Klienten teilweise heimlich treffen musste, weil Coaching damals derart stigmatisiert war und geradezu mit Therapie gleichgesetzt wurde.

Seitdem hat sich viel getan. War Coaching früher häufig ein Mittel um „Toxic Leaders“ zu entschärfen, geht es heute vor allem Potenzialentfaltung (HBR 2009 Study). Die Branche hat sich differenziert und professionalisiert - ihr Angebot ist heute eine weitgehend etabliertes Tool der Personalentwicklung.

Der Trend weitet sich nun weiter aus: Immer häufiger wird von Führungskräften erwartet, dass sie selbst Coaches für ihre Mitarbeitenden sind. Es gilt Mitarbeitenden ihre Potenziale aufzuzeigen und sie in ihren Lernprozessen zu begleiten (Von der Heydt 2013). Diese Entwicklung kann auch als Teil eines generellen Trends zur „human side of work“ gelesen werden: Arbeit ist nicht nur etwas abzuarbeitendes, sondern erlaubt einen persönlichen Entwicklungsprozess (das Ende der Entfremdung?).

Coachen Führungskräfte ihre Mitarbeiter, so kommen aber auch – so stellte es schon Looss 1991 fest – zwei potenziell konfligierende Sphären zueinander: Der Arbeitsalltag in manchen Organisationen mag es verdecken, aber zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem besteht immer auch ein asymmetrisches Verhältnis. Für eine effektive Coaching-Beziehung braucht es aber das Gespräch auf Augenhöhe, die Symmetrie und die Offenheit alles ansprechen zu können, um an persönlichen Herausforderungen im Arbeitskontext arbeiten zu können. Eine Spannung, die es immer wieder neu zu bearbeiten gilt.

Nichts desto trotz beschreibt Leadership als Coaching eine Haltung gegenüber Mitarbeitenden, die Wertschätzung ausdrückt und in vielen Fällen Mitarbeitenden Möglichkeiten zur Entfaltung bietet. Diese Entwicklung zeigt auch auf, dass Führungskräfte neben ihren fachlichen Fähigkeiten in noch größerem Maße in ihren sozialen Fähigkeiten gefordert sind. Führungskräfte die wertvolle Begleiter ihrer Mitarbeitenden sein wollen nehmen eine große Herausforderung an, von der beide Seiten aber sehr profitieren können.